解決の模索と手法

Step 1 大学経営の課題でリストアップした一般的な課題を、個別テーマへとブレークダウンし、解決に取り組む流れをご案内します。

課題解決に至る流れ

解決の模索

「経営課題」(右下一覧)により、大学を取り巻く環境について共通認識に立った上で、個別テーマを明確にしていきます。

テーマ例
大学経営の課題(→もっと詳しく)
  1. 教育の充実
  2. 学生支援の強化
  3. 研究の活性化
  4. 国際化の推進
  5. 社会貢献への展開
  6. 広報の戦略化
  7. 卒業生との連携
  8. ガバナンスの確立
  9. マネジメントの革新
  10. 財政基盤の安定化
  • 「教育の充実」の先端事例を知りたい
  • 就業力を向上させる「実務体験」プログラムが欲しい
  • 研究に関し、自校の「遅れ」と「先行」のギャップを埋めたい
  • 国際化を進める上での実務を知りたい
  • エクステンション事業の具体的な進めかたを教えて欲しい
  • 危機管理広報のポイントを実習できないか
  • 卒業生と大学との距離を縮める方策を考えたい
  • FD、SD研修会の講師を探している
  • 職員の(総合)人事制度を策定したい
    • 研修プログラムを体系化したい
    • 人事考課制度を設計したい
    • (考課結果を反映させる)給与制度を確立させたい
  • (上司・部下一体となった)職場の活性化はどうすれば実現できるのか
  • 職場風土の刷新を図りたい
  • 管理職の登用基準を定めたい
  • 規約の体系化と付議基準の制定はどう進めればよいのか
  • 外部監査の対象に教学関連を取り込みたい
  • (管理職者を対象に)大学会計基準を理解させたい

etc.

ネット上での「キャッチボール」(意見交換) →ご相談はこちら

個別課題の明確化

課題にもとづく解決方法の検討(選択肢の決定)

職場訪問=担当者との打ちあわせ/要望確認

(コンサルテーションスタート)

具体的手法の決定(一般「論」からテーラーメードへ)

理論・「計画」を超克した具体的・現実的・実践的行動へ

具体的手法

  1. 講演 →全体ディスカッション/グループ討議による結論の報告・提案/実行計画策定

    (人的ネットワークによる最適講師の「紹介」と「仲介」も)

    対象:SD、FD合同研修会/職員全体セミナー/管理職能力開発研修/職場活性化のためのグループ討議 他

    →これまでの実施例

  2. 職場診断 →アンケートによる「風土」の確認と克服の方向性提示

    (管理職・一般職の「ギャップ」の把握による解決策の策定などにも)

    対象:職員全体/管理職のみ/職場単位/職種単位 他

    →これまでの実施例

  3. ケースメソッド方式の活用 →具体的事例・現実的局面の課題演習により「能力」を自他認知し、評価および啓発課題につなげます

    (採用面接時の能力評価、管理職登用の事前評価、学生の就業力向上・就活力アップなどに)

    対象:職員志望者/若手職員/中堅職員/管理職直前/管理職/学生各学年次

    ※多彩なケースを準備しており、これらにもとづき

    1. 案件処理
    2. グループ討議
    3. 面接演習

    などを通じて能力をアセスメントする

    →これまでの実施例

  4. KJ法の活用 →全員参加による議論(問題の発掘)、解決の模索、結論形成

    (全員が当事者意識に立った実行案の策定を実現)

    対象:職員全体/管理職のみ/職場単位/職種単位 他

    →これまでの実施例

  5. プロジェクトチームの編成 →学内プロジェクトとしてテーマを限定

    (運営受託、アドバイザー的立場、定期的指導など要望に合わせ)

    テーマ例:「職員人事制度」「規約の体系化・付議基準の策定」「職場活性化」「業務の見直し」 他

    →これまでの実施例

これまでの実施例

  1. 講演

    1. 全管理職を対象とした講演
      「管理職の役割と責任」
      (内容:何故マネジメントが必要か/部下を育てる/所管業務を管理する)
    2. 一般職員を対象とした講演
      「○○大学職員の課題とめざすべき目標」
      (内容:なぜ組織はあるか/非営利組織の課題/われわれ職員に求められ期待されていること/これからの職員像―進化の担い手―/大学で働く喜び)
      1. 事前に上記管理職対象の講演概要をあらかじめ配布し、全員が理解した上で管理職・一般職一緒に講演を聞くというパターンも
      2. (全体の規模にもよるが)管理職、中堅職員、若手職員に分け、それぞれ ⅰ)課題の発掘→ⅱ)解決の模索(管理職への要望を含む)→ⅲ)具体的行動プログラムの策定の段階を踏む
  2. 組織風土調査

    1. 30項目以上からなるアンケートを実施し、管理職者(層)と一般職との認識の一致・差異(ギャップ)を明らかにする
    2. 質問を6領域(要素)に分割して、職場風土の特徴を導き出す
    3. 領域(要素)相互の関連性から、職場風土改善の手がかりを見出す
    4. 調査結果をフィードバックして、それぞれの行動目標(課題)を明確にする
    5. 管理職を対象に結果を報告し、(管理職者全体としての)解決策を検討させる
    6. 上記4)5)とともに、P→D→C→Aサイクルを構築する
  3. ケースメソッド方式の活用

    これまで実施した事例

    1. 管理職候補者のアセスメント
    2. 管理者自身を対象とした、自身の「強み」「弱み」の気づきと啓発課題の明確化
    3. 学生対象に就業力を判定し、学生生活での課題を自覚させるとともに、就職活動にあたっての「武器」を認識させる
    4. 学生対象に模擬面接を実施し、就職活動におけるアピールポイントの認識、面接時の問題点を指摘して、「気づき」と課題の明示につなげる
  4. KJ法の活用

    1. 受講者全体でKJ法の概念を共有化する
    2. 6~7人のグループ編成とし、「○○大学(あるいは、××部)の課題は何か」について解明

      「課題解決の鍵は何か」についてグループで討議(手法としてKJ法を活用)

      「解決のための具体的行動」を策定
      ※以上のプロセスでは、いずれも手法としてKJ法を活用することから、「押し付け」ではなく、参加者全員が、主体的・一体的にかかわることが実現する
    3. できあがった行動計画を、「アクション○○」と名づけ、それぞれ具体的な行動スローガンを決め、常に目に触れる場所に掲げ、チェックポイントとする
    4. 「やりっぱなし」を防ぐため、あらかじめ、とくに、PDCAのCについて、定期的に実施することを年次計画のなかに織り込む
  5. プロジェクト

    1. 職員総合人事制度の設計
      趣旨:研修/給与/人事考課/勤務形態 などを総合的に設計
      頻度:月1~2回の開催で6か月(頻度・形態などさまざまな方法が可能)
    2. 規約の体系化と付議基準の明確化
      趣旨:ガバナンスの強化・アカウンタビリティの確立
      頻度:月1回 3か月

以上の手法を、複数組み合わせることも可能です。

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