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課題解決に至る流れ

具体的手法

1. 講演 →全体ディスカッション／グループ討議による結論の報告・提案／実行計画策定

   （人的ネットワークによる最適講師の「紹介」と「仲介」も）

   対象：ＳＤ、ＦＤ合同研修会／職員全体セミナー／管理職能力開発研修／職場活性化のためのグループ討議　他

   →これまでの実施例

2. 職場診断 →アンケートによる「風土」の確認と克服の方向性提示

   （管理職・一般職の「ギャップ」の把握による解決策の策定などにも）

   対象：職員全体／管理職のみ／職場単位／職種単位　他

   →これまでの実施例

3. ケースメソッド方式の活用 →具体的事例・現実的局面の課題演習により「能力」を自他認知し、評価および啓発課題につなげます

   （採用面接時の能力評価、管理職登用の事前評価、学生の就業力向上・就活力アップなどに）

   対象：職員志望者／若手職員／中堅職員／管理職直前／管理職／学生各学年次

   ※多彩なケースを準備しており、これらにもとづき

   1. 案件処理
   2. グループ討議
   3. 面接演習

   などを通じて能力をアセスメントする

   →これまでの実施例

4. ＫＪ法の活用 →全員参加による議論（問題の発掘）、解決の模索、結論形成

   （全員が当事者意識に立った実行案の策定を実現）

   対象：職員全体／管理職のみ／職場単位／職種単位　他

   →これまでの実施例

5. プロジェクトチームの編成 →学内プロジェクトとしてテーマを限定

   （運営受託、アドバイザー的立場、定期的指導など要望に合わせ）

   テーマ例：「職員人事制度」「規約の体系化・付議基準の策定」「職場活性化」「業務の見直し」　他

   →これまでの実施例

これまでの実施例

1. 講演

   1. 全管理職を対象とした講演
      「管理職の役割と責任」
      （内容：何故マネジメントが必要か／部下を育てる／所管業務を管理する）
      
   2. 一般職員を対象とした講演
      「○○大学職員の課題とめざすべき目標」
      （内容：なぜ組織はあるか／非営利組織の課題／われわれ職員に求められ期待されていること／これからの職員像―進化の担い手―／大学で働く喜び）
      
      1. 事前に上記管理職対象の講演概要をあらかじめ配布し、全員が理解した上で管理職・一般職一緒に講演を聞くというパターンも
      2. （全体の規模にもよるが）管理職、中堅職員、若手職員に分け、それぞれ ⅰ）課題の発掘→ⅱ）解決の模索（管理職への要望を含む）→ⅲ）具体的行動プログラムの策定の段階を踏む

2. 組織風土調査

   1. ３０項目以上からなるアンケートを実施し、管理職者（層）と一般職との認識の一致・差異（ギャップ）を明らかにする
      ↓
   2. 質問を６領域（要素）に分割して、職場風土の特徴を導き出す
      ↓
   3. 領域（要素）相互の関連性から、職場風土改善の手がかりを見出す
      ↓
   4. 調査結果をフィードバックして、それぞれの行動目標（課題）を明確にする
      ↓
   5. 管理職を対象に結果を報告し、（管理職者全体としての）解決策を検討させる
      ↓
   6. 上記４）５）とともに、Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａサイクルを構築する

3. ケースメソッド方式の活用

   これまで実施した事例

   1. 管理職候補者のアセスメント
   2. 管理者自身を対象とした、自身の「強み」「弱み」の気づきと啓発課題の明確化
   3. 学生対象に就業力を判定し、学生生活での課題を自覚させるとともに、就職活動にあたっての「武器」を認識させる
   4. 学生対象に模擬面接を実施し、就職活動におけるアピールポイントの認識、面接時の問題点を指摘して、「気づき」と課題の明示につなげる

4. ＫＪ法の活用

   1. 受講者全体でＫＪ法の概念を共有化する
      ↓
   2. ６～７人のグループ編成とし、「○○大学（あるいは、××部）の課題は何か」について解明
      ↓
      「課題解決の鍵は何か」についてグループで討議（手法としてＫＪ法を活用）
      ↓
      「解決のための具体的行動」を策定
      ※以上のプロセスでは、いずれも手法としてＫＪ法を活用することから、「押し付け」ではなく、参加者全員が、主体的・一体的にかかわることが実現する
      ↓
   3. できあがった行動計画を、「アクション○○」と名づけ、それぞれ具体的な行動スローガンを決め、常に目に触れる場所に掲げ、チェックポイントとする
      ↓
   4. 「やりっぱなし」を防ぐため、あらかじめ、とくに、ＰＤＣＡのＣについて、定期的に実施することを年次計画のなかに織り込む

5. プロジェクト

   1. 職員総合人事制度の設計
      趣旨：研修／給与／人事考課／勤務形態　などを総合的に設計
      頻度：月１～２回の開催で６か月（頻度・形態などさまざまな方法が可能）
      
   2. 規約の体系化と付議基準の明確化
      趣旨：ガバナンスの強化・アカウンタビリティの確立
      頻度：月１回　３か月
      

以上の手法を、複数組み合わせることも可能です。